info@hsadviesgroep.nl
072 - 512 52 30
Leidinggeven in een snel veranderende wereld: de kunst van het schakelen
Wat vraagt goed leiderschap tegenwoordig? Regelmatig wordt daarover gesproken alsof leidinggevenden ineens een compleet nieuw repertoire nodig hebben. Dat herken ik maar gedeeltelijk. Veel van wat we nu belangrijk vinden in leiderschap, vonden we tien of twintig jaar geleden ook al belangrijk. Aandacht hebben voor mensen, resultaten behalen, richting geven, organiseren, vernieuwen en oog hebben voor wat er buiten de organisatie gebeurt zijn geen nieuwe thema’s.
Wat wel veranderd is, is de omgeving waarin leidinggevenden hun werk doen. Veranderingen volgen elkaar sneller op, technologie heeft steeds meer invloed op het werk en organisaties moeten voortdurend kunnen inspelen op nieuwe omstandigheden. Daardoor wordt het vermogen om tussen verschillende leiderschapsrollen te schakelen steeds belangrijker.
Mensgericht én resultaatgericht
In assessments en coaching zie ik regelmatig dat leidinggevenden zoeken naar de goede balans tussen mens en resultaat. Sommigen vinden het lastig om stevig aan te spreken, omdat ze de relatie goed willen houden. Anderen sturen juist sterk op afspraken en resultaten en merken dat medewerkers zich daardoor onvoldoende gehoord of meegenomen voelen.
Dat spanningsveld is ook terug te vinden in het leiderschapsmodel van Quinn. Daarin worden verschillende rollen en waarden naast elkaar gezet: mensgerichtheid en resultaatgerichtheid, flexibiliteit en beheersing, interne gerichtheid en externe gerichtheid. Effectief leiderschap vraagt niet om één vaste stijl, maar om het vermogen verschillende rollen in te zetten, afhankelijk van wat de situatie nodig heeft.
Onderzoek binnen het Competing Values Framework laat bovendien zien dat effectief leiderschap samenhangt met een breed gedragsrepertoire: niet één voorkeursstijl beheersen, maar verschillende leiderschapsrollen kunnen inzetten en combineren.
De omgeving vraagt vaker om dat schakelen
Dat principe is niet nieuw, maar de snelheid waarmee leidinggevenden ermee te maken krijgen neemt wel toe. Deloitte beschrijft in de Human Capital Trends 2025 vergelijkbare spanningen. Organisaties moeten steeds wendbaarder worden, terwijl medewerkers tegelijkertijd behoefte hebben aan houvast en stabiliteit.
In het onderzoek geeft 85 procent van de executives aan dat organisaties wendbaardere manieren van organiseren nodig hebben om snel op marktveranderingen te reageren. Tegelijkertijd geeft 75 procent van de werknemers aan in de toekomst meer stabiliteit in hun werk te willen ervaren.
Voor leidinggevenden betekent dit dat zij verandering mogelijk moeten maken en tegelijkertijd voldoende duidelijkheid moeten bieden. Soms vraagt dat om ruimte geven en experimenteren, soms juist om prioriteiten stellen en structuur aanbrengen.
Wendbaarheid begint bij jezelf
Om tussen verschillende leiderschapsrollen te kunnen schakelen, helpt het om goed te weten waar je eigen natuurlijke voorkeuren liggen. Sommige leidinggevenden brengen gemakkelijk structuur aan, bewaken afspraken en sturen op resultaat, terwijl anderen van nature meer gericht zijn op verbinding, ontwikkeling of vernieuwing. Zeker wanneer de druk toeneemt, ligt het voor de hand om terug te vallen op gedrag dat vertrouwd voelt en dat je doorgaans goed afgaat.
Juist dan kan een kwaliteit ook een valkuil worden. Een sterk mensgerichte leidinggevende kan bijvoorbeeld te lang blijven meebewegen terwijl een situatie om meer duidelijkheid of begrenzing vraagt. Iemand die sterk resultaatgericht is, kan onder druk nog harder gaan sturen, terwijl medewerkers eerst behoefte hebben aan uitleg, aandacht of betrokkenheid.
Zelfreflectie en lerend vermogen zijn daarom belangrijke voorwaarden voor wendbaar leiderschap. Het gaat er niet om voortdurend van stijl te wisselen, maar wel om te herkennen wanneer je voorkeursgedrag onvoldoende aansluit en je aanpak daarop te kunnen aanpassen.
Leidinggeven zonder alle antwoorden te hebben
Ook het omgaan met onzekerheid speelt een steeds grotere rol. In een veranderende omgeving is niet altijd alle informatie beschikbaar voordat er keuzes moeten worden gemaakt. Van leidinggevenden wordt dan verwacht dat zij richting geven en besluiten nemen, zonder de indruk te wekken dat alles al vaststaat of voorspelbaar is.
Daarmee verandert ook de rol van inhoudelijke deskundigheid. Het wordt minder belangrijk om zelf overal het inhoudelijke antwoord op te hebben en belangrijker om helder te zijn over wat wel en niet bekend is, de juiste mensen en perspectieven te betrekken en ruimte te houden om bij te sturen wanneer nieuwe informatie daar aanleiding toe geeft.
De kern van goed leiderschap is dus misschien niet fundamenteel veranderd. Wat wel verandert, is hoe vaak en hoe snel een leidinggevende moet kunnen bepalen welke rol op dat moment nodig is.
De vraag is dan niet alleen: wat voor leidinggevende ben ik? Minstens zo belangrijk is: wat vraagt deze situatie van mij, en kan ik mijn leiderschap daarop aanpassen?
In assessments en coaching kijken we daarom niet alleen naar de kwaliteiten die iemand van nature inzet, maar ook naar het vermogen om te schakelen wanneer een situatie iets anders vraagt.
Bronnen
Deloitte (2025), Global Human Capital Trends 2025. deloitte.com
Denison, D.R., Hooijberg, R. & Quinn, R.E. (1995), Paradox and Performance: Toward a Theory of Behavioral Complexity in Managerial Leadership, Organization Science, 6(5), 524–540. pubsonline.informs.org
Quinn, R.E. & Rohrbaugh, J. (1983), A Spatial Model of Effectiveness Criteria, Management Science, 29(3), 363–377.Succesvolle leiders zijn in staat om verandering effectief te begeleiden. In een tijd waarin organisaties continu in beweging zijn, is het voor leidinggevenden belangrijk om inzicht te krijgen in hun eigen veranderkracht en de impact daarvan op hun team.
Bel
Mail
Whatsapp